In steeds meer organisaties ligt het beoordelingsgesprek onder vuur. Eens per jaar een eindejaarevaluatie vindt menig medewerker te weinig, het accent zou te veel liggen op het verleden en wat er allemaal fout is gegaan. Naast het sturen en beoordelen van de prestaties is het noodzakelijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen op de wijze waarop zij tot deze prestaties kunnen komen. De idee hierachter is dat als medewerkers zich ontwikkelen, de prestaties ook beter worden. Prestatiemanagement in een notendop. Mooi gezegd maar niet te realiseren met één gesprek. Hoe nu vorm en inhoud te geven aan Het Nieuwe Beoordelen waarin competenties hun waarde blijven bewijzen?

Oud beoordelen is out

Op de werkvloer morren medewerkers, zeker die van de Generatie Y, over het beoordelingsgesprek. Zij spreken smalend over het veroordelingsgesprek, een rituele dans waarin de leidinggevende een toto-achtig formulier invult, zijn eindoordeel kort toelicht en weer over gaat tot de orde van de dag. Dit terwijl zij juist meer behoefte hebben aan een dialoog waarin hun persoonlijke en professionele ontwikkeling centraler staat.

In vele organisatie lijken de gesprekkencycli daar niet op ingericht. Maar dat is schijn. Het gaat om een andere insteek. Door medewerkers een grote(re) rol te geven in de zogenaamde plannings-, voortgang- en beoordelingsgesprekken is er al veel gewonnen. Dat kan (alléén al) door frequenter gesprekken te voeren over de ontwikkeling en de medewerker daar zelf meer verantwoordelijk voor te maken.

Maak het leuk voor medewerkers!

Ook voor medewerkers geldt: fun makes it run! Als gebruik wordt gemaakt van hun talenten, dan is de kans groter dat zij met hen afgesproken doelstellingen (moeiteloos) halen. En als alle medewerkers dus in hun kracht worden gezet, realiseert de leidinggevende zijn afdelingsdoelstellingen. En wel met plezier werkende en goed presterende medewerkers! Utopie? Misschien, want natuurlijk moeten de minder leuke werkzaamheden ook gedaan worden. Maar dat is geen reden om het niet na te streven. Hoe kunnen leidinggevenden dit proces nu aanpakken? De basisgedachte is dat niet zij, maar hun medewerkers het werk dat voortvloeit uit de afdelingsdoelstellingen verdelen. Het zijn dus de medewerkers die de puzzel samen gaan oplossen, de leidinggevende geeft alleen de afdelingsdoelstellingen en de kaders waarbinnen deze gerealiseerd moeten worden aan. Hieronder een stappenplan.

Stap 1

Medewerkers brengen eerst hun talenten, kwaliteiten en passie in kaart. Doordat talenten van medewerkers in deze stap nog niet gekoppeld zijn aan de inhoud van hun werk, kunnen zij in de stappen hierna scherp(er) benoemen waar zij, naar hun mening, hun grootste toegevoegde waarde kunnen creëren.

Stap 2

Medewerkers bepalen gezamenlijk, met de afdelingsdoelen in de hand, hoe hun talenten en kwaliteiten het best ingezet kunnen worden om de resultaten te realiseren. Allen ‘puzzelen’ naar de meest optimale oplossing en er blijven natuurlijk altijd een aantal stukjes over.

Stap 3

De overgebleven, minder leuke, resultaten worden eerlijk over het team verdeeld en omdat al het werk verdeeld moet worden, stuurt de leidinggevende (enigszins) deze verdeling.

Stap 4

De leidinggevende formuleert met iedere medewerker heldere doelstellingen. Naast deze meer werkgerelateerde doelstellingen kunnen in het planningsgesprek ook afspraken gemaakt worden om de persoonlijke- en professionele ontwikkeling van de medewerker te stimuleren en te richten.

Focus op sterke kanten

In een planningsgesprek worden dus naast werkgerelateerde (SMART)-doelstellingen over de prestaties / output (‘Wat moet er uit de vingers van de medewerker komen?’) ook afspraken gemaakt over de ontwikkeling. Is het in het kader van Het Nieuwe Beoordelen geen idee om afspraken te maken over competenties die de medewerkers al (meer dan) goed hun vingers hebben? Waarom niet van ‘een zeven een acht maken?’ Leren en ontwikkelen vanuit overvloed, biedt ruimte en de mogelijkheid tot het ontdekken van nieuwe talenten, inzichten, aanpakken en ervaringen. Niet alleen leuk en uitdagend voor de medewerker, ook de leidinggevende spint er garen bij. De medewerker verricht nog meer werkzaamheden die hij leuk vindt en waarin hij goed is. Het werkplezier en de prestaties stijgen.

Bekijk het filmpje waarin Marc Lammers vertelt over het focussen op de sterke kanten:

Om van een competentie of taak die gewaardeerd wordt met rapportcijfer vijf een zes te maken, zijn veel bloed, zweet en tranen nodig. In het ontwikkeltraject kan het werkplezier bij de medewerker dalen en er is niet altijd garantie op succes. Leren en ontwikkelen vanuit een tekort kost nu eenmaal energie en is hard werken. Als in de gesprekkencyclus alleen de focus ligt op de zwakke punten is de voedingsbodem voor de naam ‘veroordelingsgesprekken’ gelegd en dat is vaak het begin van het einde.

Natuurlijk moet het focussen op kwaliteiten passen in het afdelingsplan en als de medewerker niet aan de functie-eisen voldoet dan moet daar zeker een verbeterplan voor gemaakt worden. Maar vergeet zeker niet ook de sterke kanten te ontwikkelen en daar meer gebruik van te maken. Geef vorm en inhoud aan Het Nieuwe Beoordelen door medewerkers ook in hun kracht te zetten, hier doelstellingen over formuleren en deze te beoordelen.

Leer medewerkers zelf leren

Of de geformuleerde doelstellingen over prestaties en ontwikkelafspraken over competenties het gewenste effect sorteren, wordt door de leidinggevende in het functionerings-/voortgangsgesprek getoetst. Maar waarom niet, ook hier, de medewerker meer in de ‘lead’ zetten?

In steeds meer organisaties stelt de medewerker tussentijds een zelfevaluatie op. Harde gegevens (deadlines en budgetten van projecten) en feedback van personen zijn de bouwstenen van een zogenaamde beoordelingsportfolio. Deze 360 graden feedback komt bijvoorbeeld van een opdrachtgever (de klant), projectmedewerkers of andere direct betrokkenen. Deze personen beantwoorden vragen als:

• Waar moet de collega vooral mee door gaan?
• Wat moet de collega vaker laten zien?
• Waarmee moet de collega stoppen?

STARR

De medewerker houdt zich zelf ook een spiegel voor en blikt bijvoorbeeld terug op een project en evalueert zelf of een (ontwikkel)afspraak over een competentie (bijvoorbeeld meer resultaatgerichtheid en pro actiever handelen) in het gedrag zichtbaar is geworden. Hier bewijst de STARR-methodiek haar waarde. De letters STARR staan voor S = Situatie, T = Taak, A = Actie, R = Resultaat en R= Reflectie.

Zo kan een projectleider op basis van harde informatie en een klantbeoordeling het Resultaat benoemen. Als geen ander kent hij de Situatie (het project met budgetten, deadlines, et cetera) en zijn Taak (verantwoordelijk- en bevoegdheden). In een zelfevaluatie gaat hij op zoek naar de antwoorden op Actie-vragen als:

• Welke acties hebben (bijna) 1 op 1 tot het resultaat geleid?
• Wat zijn de redenen dat ik juist voor deze actie heb gekozen en wat waren de bijdragen aan het succes?
• in het begin was er een conflict met de opdrachtgever. Waar ging conflict over en had ik dit kunnen voorkomen? Met welke actie loste ik dit conflict met de, nu uitermate tevreden, klant op?
• Halverwege liep het project qua tijd en budget uit de pas; met welke acties kreeg ik weer grip op het traject?
• Door een ruzie is er een projectmedewerker uit het team gezet; had ik dit kunnen voorkomen? Wat waren de positieve en negatieve aspecten van deze toch wel rigoureuze beslissing?

Het is de projectleider die als het ware de film van een project terugkijkt en stapje voor stapje scenes bekijkt en scherp verwoordt welk gedrag effectief is geweest en welke minder of niet. Vervolgens kijkt hij naar voren en met de antwoorden op reflectie-vragen trekt hij lessen voor de toekomst.

Reflectie-vragen

• Aan welke competenties dank ik dat het project een succes is geworden?
• Welke competenties zou ik nog (meer) moeten ontwikkelen?
• Wat had achteraf beter/anders gekund?
• Welke ervaringen neem ik mee naar een volgend project?
• Waar was ik echt op dreef / in mijn element? Wat smaakte naar meer, wat zou ik vaker willen doen?

Met de STARR-methodiek neemt de medewerker zichzelf de maat, leert hij van zijn successen en van de aspecten die in de toekomst beter moeten. In het voortgangsgesprek deelt hij de uitkomsten van zijn zelfevaluatie en maakt met zijn leidinggevenden afspraken over de verder te ontwikkelen competenties.

Continue dialoog

Naast ontwikkelafspraken en een zelfevaluatie is er bij de medewerker behoefte aan meer tussentijds contact. Dit kan hij zelf in gang zetten door bijvoorbeeld met zijn leidinggevende één keer per kwartaal een voortgangsgesprek in te plannen. Het is ook mogelijk dat hij via een portal verzonden verzoek of een app op zijn Iphone mensen uit zijn directe werkomgeving om feedback vraagt. Heeft hij de feedback ontvangen, dan kan hij bij de feedbackgever om een toelichting vragen en hier zijn voordeel mee doen. Het is dus niet alleen de leidinggevende met wie de medewerker over de ontwikkeling van zijn competenties spreekt.

Oud beoordelen waarin één keer per jaar een eenrichtingsverkeergesprek wordt gevoerd over wat er vooral fout is gegaan, is out. Het is tijd voor Het Nieuwe Beoordelen waarin de focus ligt op het ontwikkelen van (de sterke) competenties van medewerkers en een continue dialoog. Maak medewerkers verantwoordelijk voor zijn hun ontwikkeling en faciliteer hen hierbij met de STARR-methodiek, 360 graden feedback en apps.

http://www.hrzone.nl/coaching-training/coaching-training-opinie/entry/het-nieuwe-beoordelen

Sauvegarder cet article ?

Connexion S'inscrire