Nadat ik al dertien jaar lang als consultant, (interim)manager en change manager met hart en ziel werkte bij verschillende profit en not-for-profit organisaties, raakte ik burn out. Persoonlijk vond ik een burn-out altijd iets voor de mindere goden onder ons. Dat dit mij nu overkwam was iets dat ik nooit had verwacht, en wat mijn zelfbeeld behoorlijk op zijn grondvesten deed schudden. Na enige tijd begon ik met onderzoeken hoe een energiek, onconventionele en slimme dame als ik, zo’n enorm cranky ol’ bitch was geworden. Merkwaardig genoeg viel me tijdens die zoektocht met name op dat de symptomen van mijn burn-out, erg leken op de cultuuraspecten van verschillende organisaties waar ik werkzaam voor was geweest: cynisch, humorloos, perfectionistisch, futloos, rigide, enorme drang naar controle en ga zo maar door. Wat betekende dat? Lieve hemel, zou je als organisatie burn-out kunnen zijn? En zou dezelfde wijze waarop bij mij de diagnose burn-out werd vastgesteld, kunnen worden gebruikt voor een organisatie? En herstel van een burn-out, hoe doe je dat dan als organisatie?

Ieder mens brengt zichzelf mee naar het werk; verdriet, stress thuis, verdriet, onbewuste angsten komen dus ook mee naar kantoor. En bepalen doorgaans voor een deel de gemaakte keuzes en genomen beslissingen. Daarmee wordt de organisatie sterk bepaald door het (pathologische) gedrag van leidinggevenden. Als de manager of leidinggevende bepaalde ‘ongezonde’ trekken vertoont, dan zien we die al gauw terug in de organisatie. En dit kan bij anderen in de organisatie tot angst, stress of depressiviteit leiden. Babiak & Hare deden al meerdere onderzoeken naar psychopathie binnen organisaties; Maccoby (2003) schreef een fascinerend boek over narcisme en leiderschap, en Manfred Kets de Vries staat onder meer bekend om zijn onderzoek naar de autoritaire leider en de effecten hiervan op de organisatie. Joost Kampen introduceerde een nieuwe wijze waarop we naar organisaties kunnen kijken met zijn boek ‘Verwaarloosde organisaties’ waarin hij verwaarlozing vanuit de orthopedagogiek als metafoor gebruikt.

Graag gebruik ik de metafoor ‘burn-out’ bij de diagnose van organisaties. Burn- out als metafoor geeft duidelijke invalshoeken om naar niet functionerende organisaties te kijken, en geeft aanknopingspunten voor veranderkundige interventies. Er is tenslotte al veel onderzoek naar burn-out gedaan, en veel over gepubliceerd. Dat maakt het mogelijk om de vertaling te maken naar organisatie-interventies. Burnout is ook nog eens een veel voorkomende ziekte, die als maatschappelijk probleem momenteel steeds groter lijkt te worden. Volgens een rapport van het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft één op de acht Nederlanders last van burn-out klachten. Dat is veel. Heel veel.

Bijzonder is dat burn-out en overspannenheid geen erkende diagnosen zijn in de psychiatrie. Wel zijn er raakvlakken met ‘aanpassingsstoornis’ en met depressieve en angststoornissen in zowel de DSM-IV als de ICD-10 . Toch kan burn-out gezien worden als een basale stoornis die uiteindelijk optreedt bij iedereen die wordt blootgesteld aan chronische, oncontroleerbare stress. Een vaak gebruikte term voor deze toestand is hypervigilantie. Hypervigilantie ontstaat wanneer een persoon voortdurend bezig is met potentiëel gevaar en onbekende bedreigingen. Het is een even constante als nutteloze waakzaamheid die het gevolg is van een overmaat aan stress. En dat betekent dwangmatig eindeloos in mentale kringetjes ronddraaien en niet in staat zijn te stoppen. Je kunt je voorstellen dat het onvermogen om te ontspannen en uit de mentale kringetjes te stappen, belangrijke zaken als leren, sociale interactie, vernieuwing, creativiteit en plezier vreselijk belemmert.

Uit veld- en experimenteel onderzoek blijkt dat wanneer de belasting blijft bestaan, hypervigilantie omslaat naar hypovigilantie, ofwel een uitputtingstoestand. Dit betekent dat de cognitieve functies en emotionele betrokkenheid verminderen. Dit proces naar uitputting voltrekt zich als een langzame, psychische erosie ten aanzien van het werk. Er is sprake van een steeds negatievere werkattitude ten opzichte van de omgeving, waarbij cynisme en onverschilligheid steeds nadrukkelijker worden. Daarnaast ontstaat er steeds meer twijfel aan de eigen competentie en uiteindelijk wordt het werk een zich dagelijks herhalende, grote bron van stress. Dit proces wordt flink versneld door problemen in de privesituatie, of grote veranderingen op het werk, zoals een reorganisatie. Er wordt dan in toenemende mate vanuit routine gewerkt, terwijl motivatie, aandacht voor details en creativiteit enorm afnemen. Burn-out is dus niet de eindtoestand van uitputting, maar het gehele proces.

Burn-out organisaties herken je aan cynisme, onverschilligheid of juist de enorme verbetenheid waarmee iets gedaan wordt, of het nu waarde toevoegt of niet. Teams die druk zijn met druk zijn, zonder betrokkenheid bij het waarom. Leidinggevenden die opgeslokt door lijstjes, kpi’s, processen en procedures niet meer in staat zijn creativiteit op te brengen. Een burn-out organisatie toont zich door een volledig gebrek aan durf, innovatie, licht en lucht.